公司目前施工業務中，分包商扮演著非常重要的角色，分包成本已經成為項目總成本的主要組成部分，控制好分包成本，對控制好整個項目施工成本具有重要的意義，一個好的分包商可以帶來部分社會資源進行優勢互補，如資金、勞動力、施工技術及社會人脈等，所以管控好分包隊伍，對建筑企業來說是降本增效，進一步提升利潤空間的重要課題。

本人結合這些年一線財務工作和最近一段時間的審計工作，對公司分包管理工作進行了一些思考。

一、公司目前項目分包管理中存在的問題

從財務視角和審計視角出發，我發現目前項目分包管理中存在以下主要問題。

（一）分包策劃不科學不嚴謹。一是標段劃分不合理，如XX項目前期只有一家分包商進行施工，在項目日常管理中和分包商博弈就顯得較為被動，當分包商把合同中施工利潤率較高的部分工程履約完畢后，剩余預計虧損或利潤較低的部分就以各種理由和項目部博弈，甚至以停工鼓動民工鬧事等方式逼迫項目部做出妥協讓步。二是分包商地域選擇不合理，個別項目部因各種原因，較多使用項目所在地的施工隊，但此類分包隊伍因長期盤踞地方，關系錯綜復雜，不利于項目部的整體管理，一旦產生利益沖突，會利用地域優勢壓制項目部犧牲自身利益。

（二）缺乏真正有實力、講誠信、有合作共贏意識的分包商。如XX項目部使用的分包單位，現場管理人員和技術工人素質不高，履約能力較差，抗風險能力較弱，加大了項目的管理難度及項目的履約風險，且缺乏契約精神，一旦項目遇到攻堅克難或階段性資金支付不及時，該類分包隊伍可能會提出大量不合理訴求，不愿繼續履行合同，甚至阻工、鬧事，給項目順利履約帶來極大困擾。

（三）分包管理中存在較多先施工后簽合同的逆流程現象，既不滿足制度要求，又給后繼管理帶來困難。以XX項目某標段分包為例，施工隊在未簽訂合同的情況下便進行施工，后期簽訂正式合同時，一些合同細節雙方無法達成一致，造成項目部被動，若更換施工隊則會產生部分的額外費用，若不更換則項目部就需要做出一定的讓步和妥協。

（四）個別分包商質量、安全管理意識薄弱。如某施工隊在施工中缺乏質量管理意識，造成某個工作面進行二次返工，浪費人力、物力、財力的同時，還損害了公司的質量品牌形象，甚至影響工程項目整體的正常驗收進度。某施工隊在施工中忽略了施工過程中的安全問題，導致出現安全事故，這也影響了項目的正常生產，對項目的正常履約造成負面影響。

（五）分包合同執行缺乏剛性，存在超結超付，扣款不及時的現象。除存在較多因代付農民工工資造成的超付外，審計過程中發現較多超合同范圍結算、超合同比例支付、不滿足合同條件支付等問題。甚至存在超實際計量結果結算情況，如某項目的結算單中石方洞挖開工至本期累計結算工程量為61475.36立方米，而工程量計量表審核量為56670.1立方米，抽查到的兩期結算合計超結工程量36105.95立方米，超結工程款264.98萬元。

二、針對以上問題，提出以下五條管理建議

（一）提高分包策劃的科學性和合理性。如在分包策劃時進行充分調研，合理規劃分包標段，在劃分標段時價格上采用高低搭配的模式，避免分包商間利益差異過大，降低后期管理難度；科學確定標段個數，單個工程項目應多劃分些分包標段，多引入幾家分包單位，分散整體分包和履約風險，避免一家獨大，在日常管理談判博弈中處于被動局面；。在分包單位的選擇上，需兼顧本地分包商和異地分包商，既可以利用本地分包商的資源優勢處理一些棘手的問題，又可以避免全部為本地分包商在產生利益糾紛時完全處于被動局面，降低管理難度。

（二）進一步完善合格分包商管理，挑選有實力、講誠信、可與項目共進退的分包商作為長期合作單位。進一步完善分包單位檔案管理，對曾合作過的分包單位全部建立檔案，對其從墊資能力、固有設備、技術力量、基本技工、擅長的施工內容、參建項目的優劣情況等進行多維度評價，根據評價結果分類進行管理，不斷更新合格分包商的名冊和內容。并定期在公司內部公布分包商評價結果。新中標項目在選擇分包商時，擇優使用，對不講誠信的單位堅決不用，有目的的培養一批有實力，聽話并且忠于自己的的隊伍，長期合作互利共贏。

（三）堅持先簽合同后施工的原則，避免后期項目部的被動局面。

（四）在質量管控方面。一方面嚴控分包單位的施工工藝和材料的使用，確保施工的每一個工序按規范施工，在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，對現場的材料嚴格把關；另一方面提高現場作業人員的業務水平，深入了解相關材料知識和市場信息及施工工藝和質量的要求堵住分包單位的空子，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，制定改進計劃，督促分包單位改進。安全管控方面，加強分包單位安全管理意識。重視分包單位人員上崗培訓，與分包單位簽訂相應的安全責任書，對出現安全事故的施工隊伍加大處罰力度。

（五）強化分包合同執行剛性，嚴格按照分包合同約定進行分包結算，不超結虛結，對應扣分包隊伍的甲供材核銷款、材料調撥款、水電費等，相關部門應各司其職，相互配合，在分包隊伍確認后及時將相關憑證傳遞至經營部門，由經營部門在結算時扣回，相關部門應對扣款情況進行跟蹤，確保應扣盡扣；嚴控分包工程款支付，避免超付造成到分包工程結束無款可扣的情況，給項目帶來成本增加、資金流失的風險。

【責任編輯：韓佳福】